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“创新赢得明天”，兰花大厦和兰花各分公司、子公司办公楼的醒目位置，都可以看到这几个大字。这是兰花的核心理念，已成为兰花标识的一部分，同时也道出了兰花成长壮大的秘诀。

兰花是晋城第一家也是迄今唯一一家上市公司，是全省唯一的由中小企业通过资产重组而发起成立的上市公司，是全国资本市场第一支煤和煤化工组合概念股，是上市公司中唯一的由中小企业重组而成的涉煤公司。兰花走的是前人没有走过的路，“创新”是他们制胜的法宝、进步的源泉。

体制创新作保障

许多企业通过股票上市进入资本市场，成为经济巨人；也有一些企业把上市当成了“搂钱”的工具，通过弄虚作假获得上市资格，募集到资金就万事大吉，或管理不善或放任自流，成为昙花一现的“短命”公司，股民血本无归。

兰花集团组建完成，股票成功上市，一堆散乱的“山药蛋”装入了“麻袋”，但集团所属厂矿的干部仍由市、县两级三个组织部门任命，政出多门，集团公司对干部无监督和约束力；税收还是上交市县两级六个国税地税局，公司财务部门只起个统计作用。是解开“麻袋口”各归各位，还是上市公司的要求，规范管理依法经营？兰花甫一上市，就面临着命运的十字路口。

市委市政府的态度十分明确：按照现代企业制度要求，建立规范的、高起点的上市公司。在市委、市政府的大力支持下，兰花集团很快打破了观念、思想、体制上的障碍，从“各路诸侯”手中索回了人权、财权、事权，建立起了“股东大会———董事会监事会———经营层”的完善的法人治理结构。上市的前两年，兰花集团的业绩并不出色，股民不看好，社会上议论纷纷，但在这新车上路的“磨合期”，兰花集团建立了符合上市公司要求的法人治理结构，由工厂制过渡到了公司制，实行了“总公司———分公司”体制，确立了决策中心、利润中心、成本中心，最终实现了运销集中、人财集中、决策集中、统一核算、分级管理、分级考核，健全了激励和约束机制，真正成为了政企彻底分开，自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济主体。

体制创新使兰花集团走出了我市国企改革“产权归属不变、税收上交渠道不变、干部任免权限不变”的怪圈，成为我市第一个真正打破“三不变”、按照现代化企业制度要求组建的规范化的企业集团，避免了无疾而终的结局，也为以后的大发展提供了体制保障。

管理创新提效益

在煤炭价格上涨1—2倍、且原材料价格也同步大幅上扬的情况下，兰花集团的销售收入却增长了9倍，利润增长了37倍。科学的管理体系发挥了决定性的作用。

管理就是效益！兰花在人力资源管理上，取消了领导干部行政级别，实行了职员制；对厂（矿）长和分公司经理实行竞聘制、末位淘汰制；对员工实行以岗定人，竞争上岗；全公司实行浮动工资制，报酬与绩效挂钩，浮动部分占60%。在质量管理上，对生产、经营、管理、服务各个环节进行标准化、规范化管理，通过了ISO9002国际质量体系认证，为实施品牌战略奠定了基础。最关键的是，兰花形成了“全面预算管理、内部市场化管理、信息化管理三位一体”的管理模式。全面预算管理就是以目标利润为起点，以市场价格为依据，确定各项收入和支出的目标，收支两条线，覆盖生产经营的各个环节、各个岗位；内部市场化管理就把公司内部各部门、各单位的协作关系和管理关系，变为等价交换的市场往来关系；信息化管理则通过覆盖全公司的内部网络，对生产、销售、财务、采购、投资等实行数字化管理，实现了资金流、物资流和信息流的有效集成。

集团公司给各分公司下达的成本目标，都是跳起来才能够着的“桃子”。预算具有权威性不能打折扣，各个分公司、各部门都将总目标层层分解，下达到科队、车间、班组、岗位和职工个人。凡是能用数量和金额反映的东西，包括资金、实物、电量，都纳入了预算，超支由自己承担，节约部分个人最多可以提取50%，于是，人人都真正成了生产经营的主人，都学会了当家理财，过去大手大脚的变得节俭，过去节俭的更加“抠门”，各种原材料严格控制，修旧利废成了常态，节约电费、水费、纸张印刷费、营业费、差旅费成为每个人的自觉行动。市场催生出的各分公司的物资超市，在成本控制中大显身手。超市内的物资有五金、电器、电缆、钢丝绳、铁锹和低值易耗品等，几乎能满足生产经营各方面所需，厂家都是通过竞标获得入场券，送货上门，按月结算，各分公司既降低了采购成本，还实现了零库存。